Un calcul de capacité qui donne un résultat incohérent avec le terrain échoue rarement sur la méthode. Il échoue sur les données d’entrée, et presque toujours sur les mêmes quatre. Ces quatre manques se reconnaissent au symptôme suivant : le tableau de capacité annonce une marge disponible, les équipes affirment être saturées, et les deux affirmations sont exactes parce qu’elles ne portent pas sur la même quantité. La thèse de cet article est que tout travail sérieux de capacity planning commence par la reconstitution de ces quatre données, et que sans elles aucun moteur de calcul ne produit un résultat exploitable.
1. L’ETP théorique n’est pas la disponibilité réelle
La première donnée manquante est la capacité effectivement disponible pour le travail planifié. Le référentiel contient le plus souvent un effectif, exprimé en équivalents temps plein, qui est une donnée contractuelle. Ce n’est pas la quantité de travail que l’équipe peut absorber.
L’écart se compose d’éléments identifiables : congés et jours fériés, formation, astreinte et support sur le patrimoine existant, réunions récurrentes, recrutements dont la date d’arrivée est connue mais dont la montée en charge ne l’est pas, départs annoncés. Un membre d’équipe partagé entre deux projets n’apporte pas une demi-capacité à chacun, parce que le partage lui-même consomme du temps.
La donnée à constituer est donc une capacité nette, par équipe et par période, qui se déduit de l’effectif par soustraction explicite. Cette soustraction est rarement écrite quelque part. Lorsqu’elle l’est, c’est souvent dans un tableur tenu par un responsable d’équipe, hors du référentiel, et personne ne la consolide au niveau du portefeuille.
2. La charge engagée n’est pas le reste à faire
La deuxième donnée manquante est le reste à faire. Un portefeuille sait généralement ce qui a été engagé : une charge estimée à l’ouverture du projet, éventuellement révisée. Il sait aussi ce qui a été consommé. Mais la charge restante n’est pas la différence entre les deux.
Un projet consommé à soixante-dix pour cent n’a pas nécessairement trente pour cent de travail devant lui. Il peut en avoir davantage, si la découverte en cours de route a révélé du travail non prévu, ou moins, si le périmètre a été réduit. Le reste à faire est une estimation à produire, qui engage le jugement de l’équipe, et il se périme vite.
Calculer une capacité en soustrayant le consommé de l’engagé revient à supposer que l’estimation initiale était exacte, ce qui est précisément l’hypothèse que l’expérience contredit. Le reste à faire doit être collecté comme une donnée en propre, à une fréquence au moins égale à celle des décisions qu’il alimente.
3. La granularité du mois détruit l’information
La troisième donnée manquante n’est pas une donnée absente mais une donnée agrégée trop tôt. Une capacité exprimée au mois masque les tensions qui se jouent à l’intérieur du mois.
Une équipe peut afficher une charge mensuelle conforme à sa capacité tout en étant saturée sur la première itération et sous-employée sur la seconde, parce qu’une dépendance externe arrive en milieu de mois. L’agrégation mensuelle montre un équilibre qui n’existe à aucun moment. Et comme les dépendances se résolvent à la granularité de l’itération, c’est à cette granularité qu’elles doivent être confrontées à la capacité.
La règle est que la granularité du calcul doit être celle à laquelle les décisions se prennent. Dans une organisation qui travaille en itérations, c’est l’itération. Agréger ensuite au mois pour la restitution est légitime ; agréger avant le calcul fait perdre l’information que le calcul devait produire.
4. La compétence n’est pas la personne
La quatrième donnée manquante est la nature de la capacité. Une équipe de dix personnes n’est pas une ressource de dix unités interchangeables. Si un travail requiert une compétence que trois personnes seulement possèdent, la capacité pertinente pour ce travail est de trois, quelle que soit la disponibilité des sept autres.
Cette distinction est celle entre une ressource agrégée et une ressource typée. Un calcul mené sur la ressource agrégée produit des plans qui semblent admissibles et ne le sont pas, parce qu’ils affectent à une activité une personne qui ne peut pas la réaliser. L’écart est d’autant plus grand que l’organisation comporte des compétences rares, ce qui est le cas général dès qu’un patrimoine ancien est en jeu.
La donnée à constituer est une matrice de compétences, au moins sous sa forme la plus grossière : quelles catégories de travail chaque personne peut prendre. Elle n’a pas besoin d’être fine pour être utile, mais elle doit exister.
Ce que ces quatre manques ont en commun
Ces quatre données partagent un trait : aucune n’est un sous-produit automatique de l’outillage. Le référentiel de gestion de projet contient le backlog, les estimations et l’avancement, parce que ce sont les objets qu’il manipule. La capacité nette, le reste à faire révisé, la granularité à l’itération et la matrice de compétences sont des données de gestion, qui se collectent auprès des responsables d’équipe et se maintiennent.
C’est pourquoi un projet de calcul de capacité qui commence par le choix d’un moteur commence par la mauvaise extrémité. Le moteur, quel qu’il soit, calcule sur ce qu’on lui donne : avec une capacité théorique et un reste à faire déduit, il produira un plan cohérent avec des données fausses. L’ordre utile est inverse : établir d’abord quelles de ces quatre données existent, sous quelle forme et à quelle fraîcheur, puis calculer.
Cette collecte a un effet secondaire souvent plus immédiat que le calcul lui-même. Mettre par écrit la capacité nette d’une équipe oblige à nommer ce qui la consomme, et cette liste est en soi une information de pilotage. C’est aussi le point de départ d’un diagnostic de données de portefeuille.
Laquelle de ces quatre données votre organisation sait-elle produire aujourd’hui sans la reconstituer à la main ?
