La question posée au comité de portefeuille est le plus souvent « peut-on prendre ce projet ». Elle n’a pas de réponse, parce qu’elle est mal posée. Dans un portefeuille déjà saturé, la réponse est toujours oui à condition de déplacer autre chose, et la seule information utile est de savoir quoi, de combien, et sur quels jalons. La thèse de cet article est que l’arbitrage ne devient possible qu’une fois cette information produite, et qu’elle prend la forme d’un écart mesuré entre deux scénarios.
Pourquoi la question fermée n’a pas de réponse
Un portefeuille saturé n’a pas de capacité libre, par définition. Insérer un projet y consomme donc une capacité qui est déjà affectée. La question « peut-on » suppose l’existence d’un seuil au-delà duquel l’insertion serait impossible ; or ce seuil n’existe pas, puisque toute insertion est réalisable au prix d’un décalage de ce qui occupait la place.
Ce qui existe, en revanche, est un ensemble de conséquences. Si le projet entrant est prioritaire, les activités qu’il déplace s’exécuteront plus tard ; certaines franchiront une date de jalon, d’autres non. Si une compétence rare est mobilisée, ce sont les projets qui en dépendent qui reculent, pas ceux qui consomment de la capacité générique. La structure des dépendances détermine où le décalage se propage, et cette propagation n’est pas intuitive : un retard de deux semaines sur une activité peut n’avoir aucun effet, ou en déplacer une dizaine d’autres selon qu’elle se trouve ou non sur un chemin contraignant.
Répondre « oui » ou « non » à la question fermée revient donc à trancher cette question sans l’avoir examinée. Dans la plupart des cas, la réponse donnée reflète l’autorité de celui qui porte la demande plutôt qu’une analyse des conséquences.
Ce qu’un scénario rend visible
Un scénario est un plan complet du portefeuille, calculé sous un jeu de contraintes donné. Le scénario de référence est le portefeuille sans le projet entrant ; le scénario alternatif est le même portefeuille avec lui. Les deux sont admissibles, c’est-à-dire qu’ils respectent les capacités, les antériorités et les contraintes déclarées.
Leur comparaison produit trois informations que la discussion seule ne produit pas. Elle montre quels projets sont effectivement décalés, nommément, et de combien, ce qui déplace la conversation d’une inquiétude générale sur la charge vers une liste identifiée. Elle montre quels jalons sont franchis dans l’un des scénarios et pas dans l’autre, ce qui est l’information dont un comité a besoin lorsque certaines dates sont contractuelles ou réglementaires. Et elle montre sur quelles équipes ou quelles compétences la tension se concentre, ce qui oriente les arbitrages secondaires : recruter, externaliser, ou réduire un périmètre.
Un point de méthode mérite d’être souligné. La comparaison n’a de sens que si les deux scénarios sont calculés sous les mêmes contraintes déclarées, à la seule différence du projet inséré. Si l’un intègre une hypothèse de recrutement que l’autre ignore, l’écart mesuré ne porte plus sur l’insertion.
L’écart est l’objet de la discussion, pas le plan
Il faut insister sur ce déplacement, parce qu’il change la nature de la séance. Un comité à qui l’on présente un plan le discute mal : le plan est une construction longue, dont chacun ignore les hypothèses, et dont la critique porte le plus souvent sur un détail visible plutôt que sur sa structure.
Un comité à qui l’on présente un écart entre deux plans discute autre chose. L’écart est de taille réduite, il est énonçable en quelques lignes, et il porte sur des objets que les participants connaissent : ce projet-ci recule de six semaines, ce jalon-là passe de l’autre côté de l’échéance, cette équipe est en tension sur quatre itérations consécutives. La discussion devient une discussion de priorités, qui est ce que le comité est légitime à trancher, au lieu d’être une discussion sur la vraisemblance d’un planning, qui ne l’est pas.
Ce point vaut d’être dit clairement : le calcul ne prend pas la décision et ne la prépare pas non plus au sens d’une recommandation. Il établit les conséquences de chaque option sous les contraintes déclarées. Choisir entre un retard sur un projet interne et un retard sur une échéance externe met en balance des critères qui ne se réduisent pas l’un à l’autre, et aucun critère technique ne les ordonne. C’est l’arbitrage, il revient au comité.
Les conditions pour que cela fonctionne
Trois conditions pratiques conditionnent l’exercice.
La première est que les contraintes soient déclarées et lisibles. Un scénario dont nul ne connaît les hypothèses de capacité n’est pas discutable ; il est à prendre ou à laisser, ce qui reconduit le problème initial.
La deuxième est que le calcul soit assez rapide pour qu’on puisse le relancer. Un arbitrage se fait rarement en une passe : le comité demande un troisième scénario, avec le projet inséré plus tard ou avec un périmètre réduit. Si chaque scénario demande plusieurs jours de reconstitution, la séance se tient sur deux options, ce qui est insuffisant. Une simulation AlignIQ dure cinq minutes ; une simulation KoAlign, de dix à trente minutes. L’ordre de grandeur permet de produire des variantes pendant l’instruction, et parfois pendant la séance.
La troisième est que chaque scénario soit archivé. Six mois plus tard, la question posée est de savoir ce qui avait été anticipé au moment de la décision, et la réponse n’a de valeur que si le scénario retenu est retrouvable avec ses hypothèses. C’est aussi ce qui permet de confronter les décalages prévus aux décalages constatés, et d’en tirer quelque chose pour la fois suivante.
Il faut enfin rappeler que deux exécutions d’une recherche stochastique peuvent rendre deux plans admissibles différents. Loin de gêner l’exercice, cette propriété le sert : ce sont des scénarios supplémentaires, également valides, dont la comparaison renseigne sur la robustesse de la conclusion. Si l’insertion décale le même projet dans toutes les variantes, le constat est solide ; si le décalage se déplace d’un projet à l’autre, c’est que plusieurs arrangements se valent et que le comité dispose d’une latitude qu’il ignorait.
Lors de votre dernier arbitrage d’insertion, saviez-vous nommer les projets que la décision allait décaler ?
